Faciliter le changement en entreprise
S’il est un sujet, maintes fois évoqué dans les organisations, c’est bien celui du changement.
Qu’il soit “conduit”, “accompagné”, “piloté”, “managé” ou “facilité”, le changement reste une notion, finalement, très abstraite.
Qu’est-ce que le changement? Comment est-il perçu au niveau collectif et individuel? Comment mettre en œuvre, de façon efficiente, un projet de transformation?
Quel intérêt d’un point de vue extérieur sur ce type de projet?
… autant de questions auxquelles nous proposons d’apporter notre regard éclairé par nos expériences.
Qu’est-ce que le changement ?
Selon Le Robert, le changement représente le fait de changer, de ne plus être le même (au niveau de l’individu ou du collectif).
« Il n’existe rien de constant si ce n’est le changement » Bouddha
Le changement est inéluctable. A titre individuel, certaines cellules de notre organisme se renouvellent quotidiennement, de sorte que l’on peut admettre qu’au moins au niveau “physique”, nous ne sommes jamais les mêmes.
L’adage ne dit-il pas qu’on ne se baigne jamais deux fois dans le même fleuve ?
Au titre d’une organisation, le changement opère aussi quotidiennement…
Ainsi la question n’est plus, “doit-on changer ?” (nombre de changements exogènes s’imposant aux individus et aux organisations) mais “comment mettre à profit ce changement inéluctable ?”
Paradoxalement, l’être humain, en tant qu’être d’habitude n’aime pas changer. Héritage de notre lointain passé, nous avons tendance à être rassuré par le “connu” et à le privilégier à “l’inconnu”, même si ce dernier présente plus d’avantages pour nous que la situation présente.
Ainsi, contrairement à une idée fortement répandue, les discours marketing ou de managers évoquant une “transformation”, une “révolution” voire même une “innovation” lors de l’introduction d’un nouveau produit/service ou mode de travail sont de nature à plutôt créer des résistances que de l’engouement pour changer…
Les organisations n’étant que la collection des individus qui la composent n’échappent pas à cette règle. Même si certaines d’entre elles, des start-ups par exemple, s’accommodent voire recherchent le changement, la plupart des organisations comme des individus le redoutent et y « résistent »
Un monde VUCA
Pour décrire le monde qui nous entoure, nous pouvons utiliser l’anagramme VUCA qui rend compte des réalités de la situation : le monde serait Volatil, Incertain (Uncertain en anglais), Complexe et Ambigu.
Les systèmes d’information ont effectivement rendu extrêmement volatiles les données et paramètres à prendre en compte pour décider. La vérité de l’heure n’est sans doute plus celle de l’heure suivante.
Les changements sont rapides, souvent exogènes, rendant plus difficiles toute faculté d’anticipation.
L’incertitude, dans un monde ouvert, retarde, voire paralyse les processus décisionnels.
Les interactions et les interdépendances sont nombreuses et complexes, multipliant les paramètres à intégrer pour décider.
Enfin, l’ambiguïté des signaux perçus peut entraîner leur interprétation erronée et conduire à prendre de mauvaises décisions.
L’adaptation permanente est donc de mise pour toutes les organisations, quelle que soit leur taille.
Un modèle d’accompagnement au changement
John Kotter, dans son ouvrage aujourd’hui célèbre, “Alerte sur la banquise” decrit 8 étapes clés pour réussir à transformer une organisation.
Nous vous en proposons ici une lecture et une version enrichie, notamment, par notre approche en psychologie sociale.
1- Créer un sentiment d’urgence
Cette première étape consiste à créer un déclencheur basé sur le sentiment d’urgence à changer.
La crise sanitaire que nous traversons nous montre l’efficacité de cette première étape pour initier un changement. Générer, voire exagérer, un sentiment de peur peut s’avérer très efficace.
En coaching, nous disons que lorsque la situation présente est vécue de façon suffisamment inconfortable (à de nombreux égards), le changement devient inévitable.
Une question posée au collectif énoncée comme suit: « Que se passera-t-il dans 3 mois, 6 mois ou un an si rien ne change?” permettra à chacun de prendre la mesure de la nécessité de changer.
Des leviers présentés ou utilisés en atelier collectif comme l’analyse des réclamations clients, l’élaboration d’une matrice SWOT qui mettrait en évidence les menaces… permettront aussi de renforcer ce sentiment d’impérieuse nécessité à changer.
2 - Former une 'coalition'
Opérer le changement profond d’une organisation ne saurait être porté par l’unique dirigeant d’une entreprise, aussi brillant et visionnaire soit-il.
Celui-ci devra s’appuyer sur les forces vives de son organisation et, en particulier, des alliés pour constituer une task force du changement.
Le poids des messagers, l’exemplarité et la réciprocité seront des leviers majeurs à mettre en œuvre.
Il conviendra d’intégrer dans cette task force les personnes qui ont un potentiel d’influence important pouvant s’exprimer sur la base de compétences comme l’expertise ou le pouvoir de conviction.
3 - Développer la vision d’un futur désirable
«Il n’est pas de vent favorable pour celui qui ne sait où il va». Sénèque
La vision correspond à ce que l’on souhaite que l’organisation apporte au monde en général et à ses clients en particulier. Elle agit comme la lumière d’un phare dans la nuit qui montre la destination à atteindre.
Le processus de changement générera, inévitablement, des creux de motivation qui pourront être surmontés en se référant tout le temps à la vision.
Avec la vision s’éclaire la finalité de ce que nous mettons en œuvre.
Cette vision doit être décrite de la façon la plus simple possible. Elle ne décrit pas le chemin à parcourir mais le but à atteindre.
En fonction du niveau de maturité de l’organisation, elle peut être co-construite, en intelligence collective, favorisant ainsi l’effet de dotation et l’engagement des collaborateurs.
4 – Partager la vision
«Si tu veux construire un bateau, ne rassemble pas tes hommes et femmes pour leur donner des ordres, pour expliquer chaque détail, pour leur dire où trouver chaque chose… Si tu veux construire un bateau, fais naître dans le cœur de tes hommes et femmes le désir de la mer.» Antoine de Saint Exupéry
Pour générer une adhésion au projet, il conviendra de partager cette vision avec l’ensemble des collaborateurs et valoriser les bénéfices induits pour chacune des parties-prenantes.
Elle doit ainsi générer un sentiment d’appartenance et de cohérence où chacun, quel que soit son rôle dans l’organisation, peut se retrouver.
Cette vision, comme les valeurs prônées par l’entreprise, doit s’incarner dans le quotidien. Chaque action menée doit pouvoir être directement reliée à la vision de l’entreprise.
5 - Inciter à l'action et abaisser les obstacles
La vision a posé les bases de l’intention mais elle n’est pas suffisante pour passer à l’action. Savoir ou prendre conscience de, ne suffit pas pour changer.
Pour cela, il convient d’identifier les freins possibles au changement individuel et collectif.
Inciter à l’action c’est identifier tout ce qui peut constituer un obstacle. Les sciences sociales nous apprennent que de nombreux biais cognitifs peuvent constituer autant de freins au changement.
Nous conseillons, à ce stade, d’identifier notamment l’expression de biais tels que:
l’aversion à la perte: en tant qu’être humain, nous préférons ne pas perdre plutôt que de gagner. Qu’est-ce que mes collaborateurs ont le sentiment de perdre dans la nouvelle organisation? Comment communiquer, également, sur les éléments qu’ils perdraient à ne pas changer? Comment différer, dans un lointain futur, les pertes liées à la nouvelle organisation?
Le biais de statu quo qui consiste à préférer le connu à l’inconnu: Comment rendre le futur désirable? Quelles garanties apportez à nos collaborateurs?
l’aversion à l’effort: comment diminuer les contraintes liées à la nouvelle organisation? Comment simplifier la vie et le travail des collaborateurs?
6 - démontrer des résultats et des victoires à court terme
«Savez-vous comment manger un éléphant? Une bouchée à la fois…»
Un des problèmes rencontrés dans les projets de transformation initiés dans les organisations concerne notre amour immodéré du présent (au détriment de l’avenir). Nous envisageons difficilement le futur et, lorsque nous y parvenons, c’est souvent dans l’état émotionnel qui est le nôtre à l’instant présent.
Nous pouvons également être facilement découragés par des objectifs trop lointains ou trop ambitieux.
Enfin, nous préférons une récompense immédiate (même petite) plutôt qu’une récompense ultérieure plus importante (biais dit d’actualisation hyperbolique).
Il conviendra donc de matérialiser des jalons, des étapes et des victoires à court terme par l’atteinte d’objectifs intermédiaires réalistes et réalisables.
La communication mise en oeuvre dans le cadre du projet de changement devra s’attacher à identifier et mettre en évidence des bénéfices à court terme en différant, au maximum, les inconvénients.
Nous conseillons également de “scinder” les gains importants associés au changement en plusieurs petits gains qui seront perçus comme plus gratifiants (à l’inverse, il est préférable de faire apparaître une grosse perte, différée dans le temps, que plusieurs petites pertes d’un même “coût” global).
Célébrer les étapes est une façon intéressante de matérialiser ces petits gains en plus que de marquer l’avancement du projet dans la bonne direction.
7 - Bâtir sur les premiers résultats pour accélérer le changement
Les premiers résultats font souvent apparaître que d’autres évolutions imprévues sont nécessaires. Il est indispensable d’engager les efforts correspondants pour entretenir la dynamique de changement. Pour cela, il est utile d’accélérer le mouvement en lançant de nouveaux projets à un rythme soutenu, dans une démarche d’amélioration continue.
8 - Ancrer les nouvelles approches dans la culture d'entreprise
Il convient d’ancrer durablement l’état final projeté dans la vision en réalité du quotidien.
En tant qu’êtres d’habitude, les nouvelles routines seront plus facilement mises en oeuvre si elles sont intégrées dans des routines existantes.
C’est de cette façon que peut être définie la culture d’entreprise, à savoir l’incarnation des valeurs et de la vision de l’entreprise dans chacun des gestes quotidiens nouvellement mis en œuvre.
L’apport du point de vue extérieur
On entend de nombreuses fois, dans la bouche de nos partenaires clients et confrères, la notion “d’ accompagnement du changement” .
Hors, chez ekho, nous considérons cette formulation comme une forme “d’abus de langage ». En effet, en réalité, réussir un changement dans une organisation/un système est avant tout une aventure humaine, et reflète donc la capacité de l’organisation et de son management à accompagner une sommes de transitions individuelles et collectives. C’est bien ces transitions qu’il est indispensable d’accompagner en tant que chemin vers le futur désiré.
Ainsi, le dirigeant lui-même, accompagné de la coalition qu’il aura réuni, ne peut qu’être partie prenante du processus de changement. Il vit, dirons-nous, lui aussi les conséquences dans son quotidien et l’impact émotionnel qui lui est associé.
Faire appel à un consultant c’est pouvoir intégrer un point de vue plus neutre, plus centré sur le processus de changement, les transitions et sur la prise en compte des signaux faibles émanant des individus et du/des collectifs qui composent l’organisation.
La conduite du changement requiert une expertise, très différente de l’expertise métier de l’entreprise. Le consultant extérieur doit être un facilitateur du changement et un facilitateur des transitions en s’appuyant le plus possible sur les ressources et acteurs internes.
Chez ekho, nous sommes intimement convaincus que l’intelligence collective est un vecteur prépondérant dans la mise en œuvre des projets de transformation parce qu’elle crée un engagement de chacun dans les transitions nécessaires.
